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医疗机构管理的要点有哪些：完善成本管控、提高病案质量、重视KPI指标、规范服务行为、完善成本管控。
一、完善成本管控
1、是转变思想认识。认清DRG支付做为世界公认的较为先进和科学的支付方式之一，是有效控制医疗费用不合理增长，建立公立医院运行补偿新机制，实现医保患三方共赢和推进分级诊疗促进服务模式转变的重要手段。
2、是强化分工协作。DRG作为一个系统性工程，对于医院来说，不仅涉及到信息系统建设、也涉及到病案、临床、质控等各个科室的协作分工，这就需要强有力的协调能力，同时，明确职责、协同配合。
如：管理层：制定有效政策，加强培训与管理，协调解决各项矛盾，提出质量控制要求以及违规防范要求；临床医生：规范诊疗行为和术语，正确书写诊断及首页，在病程和辅助检查报告中能够体现支持依据，按临床路径提出简化程序和层级间的关系；质控部门：负责优化流程日程监管，学透DRG 相关文件及相关知识，用好质检报告，把控整体医疗质量。
3、是强化制度建设。制度管人、流程管事、团队打天下。医疗机构应把制度建设放在首位，通过制度先行，不断规范流程，提高工作效率和工作质量，降低管理风险。如通过组织管理和制度建设，考核医院各科室是否积极参与到 DRG 付费中，并制定相应的措施以保障DRG 付费的顺利开展和有效运行。
其中管理制度建设包括病案管理、临床路径管理、成本核算管理、绩效考核制度建设等配套措施的建立和考核。
二、提高病案质量
1、是临床要“写得准”。正确的主要诊断，全面的并发症/合并症，全面的手术操作，都应规范、全面、准确填入病案首页。
如在实际诊疗过程中进行有创呼吸机治疗[大于等于 96 小时]，如果漏填会导致DRG入组不同，医保拨付费用差异性就很大，医院损失也会很大。
假如漏填呼吸机治疗[大于等于 96 小时]），入内科组：ET21慢性气道阻塞病，伴有严重并发症或合并症。根据绵阳市2018年-2020年历史数据测算，以三甲费用参考医保拨付费用11446元，亏损52823元。
同样的主诊断与其他诊断，正确填写主手术操作：96.7201 呼吸机治疗[大于等于96小时]，优先入MDCA先期分组疾病及相关操作组：AH19有创呼吸机支持≥96小时或ECMO或全人工心脏移植术。根据绵阳市 2018 年-2020 年历史数据测算，以三甲费用参考医保拨付费用71381元，结余7112元。
以上案例，可看出，住院医师必须在病历记录（病程记录、出院记录、出院证等）、医嘱单（呼吸机治疗开始时间、停止时间）、病案首页（呼吸机治疗必须填在手术操作第一行主手术操作栏）、收费记录等如实填写呼吸机治疗情况，核实呼吸机治疗累计时间，有创呼吸机治疗大于等于96小时的一定不能漏填错填。
除了呼吸机时间，主要诊断、其他诊断、主要手术/操作、年龄、新生儿入院天数、入院类型、体重等多项关键信息的漏填也会对入组产生影响。
2、是病案要“编得对”。正确理解诊疗信息，准确翻译ICD-10及ICD-9手术操作编码。
如部分00码在医保版属于灰码不入组，不入组医保就不拨费用，该病例医院全亏损。0000 组（不入组）指由于疾病诊断/手术或操作编码不规范等原因导致的不能正常入组的病例，包括不能进入任意 MDC 和进入了某 MDC 但是不能进入该MDC 内任意内科 ADRG 等情况。
ICD -10是一个以病因为主的多轴心分类系统。ICD分类依据疾病的4个主要特征，即病因、部位、病理及临床表现。除个别情况外，疾病诊断至少会存在核心成分，即部位＋临床表现是基本部分。医师下的疾病诊断要规范完整，编码员编码要精准。编码员针对00码要核查病历（病程记录、手术记录、出院证、医嘱单、检查检验报告等），核对编码，当好翻译官，用精准的编码体现诊疗过程。根据病历真实情况，尽量在同亚目下优先使用长码条目，其次选择非00码条目，最后选择00码条目。
举例一：出院主诊断：胆囊结石伴有急性胆囊炎，无其他诊断，住院后行腹腔镜下胆囊切除术，总费用10113元。
其一，出院主诊断选：K80.000结石伴有急性胆囊炎，灰码（00码）不入组，亏损10113元，
其二，主诊断选：K80.000x004（同亚目下长码)胆囊结石伴慢性胆囊炎急性发作，主手术：无（主手术漏编），导致入内科组：HU15急性胆道疾患、不伴并发症或合并症。根据绵阳市 2018 年-2020 年历史数据测算，以三甲费用参考医保拨付费用4480元，亏损5633元。
其三，主诊断选：K80.000x004（同亚目下长码)胆囊结石伴慢性胆囊炎急性发作，主手术：51.23 腹腔镜下胆囊切除术，入手术组：HC25胆囊切除手术、不伴并发症或合并症。根据绵阳市 2018 年-2020 年历史数据测算，以三甲费用参考医保拨付费用10431元，结余318元。
3、是财务要“费用准”。分类准确，费用准确。财务科应根据《病案首页费用分类与医疗服务收费分类对照表》，严格做好住院病案首页费用归类，确保每笔费用类别清晰、准确。
4、是信息要“传得全”。在信息系统中设置核对功能模块，对病案数量、财务信息、诊断、手术操作、入组、分值等多维度进行医院与医保局数据核对，保证医院与医保局信息的一致性。为确保数据传送无误,需要医保科、信息科、病案科、临床科室、财务科等通力协作完成，对上传的信息进行审核、校对，保证信息传递的准确、全面。
三、重视KPI指标
医院要顺应DRG付费方式的要求，引入DRG 关键指标，并通过 DRG在绩效管理中的应用，发现问题及时整改及落实，不断完善考核体系。
1、是总权重是绩效考核的基础。在DRG付费制度中，一方面，医保资金拨付是按照总权重多少付费的；另一方面，总权重数整体反应医疗业务风险程度、时间消耗和资源消耗等，所以要以总权重数作为科室或医生考核激励的基础。
2、是病例组合指数值（CMI 值）是绩效考核的重点。CMI是指一个科室或医生平均每份病例的权重，反映的是科室或医生个人收治病例的总体特征。CMI值是一个相对数，可以横向进行比较，CMI值越高，说明难度和技术含量越高。所以CMI值是科室或个人绩效考核重点，使之能够引导科室或医生引进新技术，提升技术水平，优化病种结构。
3、是权重≥2病例绩效考核要倾斜。权重≥2的病例一般都是疑难重症，或三四级手术，体现学科实力和影响。考核激励机制，要有利于鼓励科室和医生收治疑难重症病例，多做三四级手术。
4、是时间消耗指数是绩效考核的导向。利用费用消耗指数和时间消耗指数评价科室或个人的绩效，如果计算值在1左右表示接近平均水平；小于1，表示医疗费用较低或住院时间较短；大于1，表示医疗费用较高或住院时间较长。
5、是DRG付费盈亏是绩效考核的参考。由于费率和权重的设计，做不到百分之百精准，部分病种会亏损比较严重，这就需要科学的对各科室病种进行分析和预算，对科室盈亏进行考核，要兼顾公益性，不能简单粗暴的出台“盈利奖励、亏损扣罚”的政策。
四、规范服务行为
DRG监管考核中强调的重点监控推诿患者，分解住院、降低标准住院、“高编码”、减少必要医疗服务、诱导住院患者外购药品耗材等违规行为。作为医疗管理者，必须主动规范医疗行为。
1、是促进临床路径标准化。各科室要确定适合自身诊疗技术和诊疗水平的临床路径，规范医疗服务行为，以保证质量、控制成本为特征，按病种规划最合理的医疗和护理方案。
2、是达成临床共识。发挥绩效指挥棒作用，通过绩效考核驱动推动临床路径执行，促使医生由“被动”变“主动”，提高入径率，降低退出率。加大对违规行为的考核惩处力度。重点要监管科室或医生推诿患者，分解住院、“高编码”、升级诊断和服务不足等情况。
3、是质量控制。质量控制是临床路径管理的核心环节，是临床路径实施效果的最重要保障。临床路径质量控制工作主要包括事前、事中和事后三个环节。事前建立院科二级质量监控体系，制定奖惩方案，对员工进行岗前培训。事中进行环节质量成立检查组定期检查，定期组织检测评价工作。事后进行终末质量考核，建立临床路径实施结果报告反馈制度，将发现的问题通知相关责任人；综合分析，提出整改意见和措施，不断提高路径管理质量。
五、完善成本管控
不同医院DRG病种成本不一，DRG支付下形成“成本竞赛”，只有着力于解决群众“看病难、看病贵”的问题，以低成本获得竞争优势，以高服务质量获得群众认可，才能始终立于不败之地。因此，必须建立适应DRG改革的成本管理体系。
1、是建立以DRG为核心的成本核算体系。按照医保支付的DRGs支付预算，加强对病种成本核算，确定DRGs相关疾病组病种成本，并进行分析评价，对不合理药品消耗、卫生材料消耗、检查费用，进行剔除，确定标准成本。按照腾笼换鸟的思路，把不合理的费用用于支付医疗技术服务功能提升。
2、是建立临床专科运营管理体系，组建运营团队，深入临床一线，分析经营管理中存在的问题，提出有针对性的发展建议，指导临床科室提高运营管理水平；在各临床科室设置临床运营助理，负责组织内部运营分析、协助科室绩效管理和推进支付方式改革等工作。
3、是完善成本管控机制。根据DRG例均收益与成本的关系，精准地评价DRG病组运行情况，将病组分为优势病组、潜力病组和劣势病组。对优势病种，给予重点扶持与激励倾斜。对于潜力病组，在持续做好分级诊疗和成本管控工作的基础上，持续培育扩大病源，增加诊疗数量。对于劣势病组，做好成本效益评价，精准分析亏损的主要原因和重点环节，并采取针对性管控措施。
总之、DRG支付方式的运用，不仅帮助医院规范了医疗行为、病历书写及诊断名称，提高了病历质量，使医疗活动有了标准化流程，也促进医院管理模式向精细化管理转变，促进医院改革及提高患者满意度。
医院经营管理的成本控制
医院经营管理如同企业管理一样，必须实施成本控制才能产生良好的经济效益和社会效益，下面我准备了关于医院经营管理的文章，提供给大家参考!
一、医院经营管理的成本构成
医院成本是指医院在为患者提供医疗服务过程中所发生的各种耗费。根据成本性态可分为变动成本和固定成本两大类。固定成本相对于变动成本，是指成本总额在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量增减变动影响而能保持不变的成本。变动成本与固定成本相反，变动成本是指那些成本的总发生额在相关范围内随着业务量的增减而成正比例变动的成本。从目前医院经营管理的特点来讲，医院经营管理中的总成本构成见表1。
表1医院经营管理总成本构成
从成本控制的角度分析，我们只能选择那些可控的成本进行控制。一般来讲，可控成本的`确定应具备三项条件：
1、有办法了解所发生耗费的性质?固定成本或变动成本;2、有办法对所发生的耗费加以计量?数量或金额;3、有办法对所发生的耗费加以控制和调节?采购途径和使用过程。
举例：
比如打印纸?A4白纸?性质：变动成本;金额：20元/包;
控制方法：
1、采购货比三家，在质量相同的情况下，选择最便宜的;2、各科室领用时，制定措施，注意节省，比如可以两面使用，或者将剩余的半张纸积攒起来装订成册，用作会议记录或备忘记事本。
根据上述对可控成本的条件选择，可对医院的成本构成进行划分，水电费、卫生材料、试剂、药品、低值易耗品、办公费、招待费、差旅费、车辆费、其它费是变动成本，都属于可控成本;固定资产折旧、屋租、广告费、人员基本工资、职工保险为固定成本，是不可控成本。
二、医院成本控制的流程和原则
1、控制流程
(1)确定成本控制目标，建立预算体系。成本控制目标是实施成本控制的前提，成本控制是一个以指标化和数据化为主要量化因素的执行体系。预算体系是对医院经营管理的各成本项目进行管理的执行体系，经营管理的重要工作之一便是对医院的成本项目进行预算并尽可能的控制。
(2)采集数据，进行成本核算。选择好可控的成本项目后，财务人员要将该可控成本历年来的数据进行采集整理，通常为三年来的成本支出情况。并对选择的可控成本项目三年来的成本进行稽核与核算。
(3)根据成本分析报告编制控制计划，按既定指标考核科室成本情况，注重信息反馈。对成本核算结果进行分析总结，确认量化控制指标，可选择三年来成本的支出情况制定成本控制的目标，进行分配下达到各科室，并将指标作为科室考核的内容。在成本控制期结束后进行考核，建立成本控制的信息反馈机制。
2、成本控制原则
分解控制原则：成本目标控制必须依靠医院各科室的控制，要将全院的控制计划分解到每个科室，各尽其责。
分级控制原则：将成本控制体系分级为对医院、科室、小组、甚至个人提出要求，定期考核并检查落实，才能保证计划指标的完成。
全员控制原则：将成本控制变成医院各级各类人员的责任和自觉行动，而不是少数人的孤立行为。
三、医院成本控制的具体措施
1、设置成本控制奖惩措施
奖励是对超额完成成本控制行为的回报，通过科室成本控制，调动科室控制成本的积极性，使医院从管理层到职工都能积极行动起来，尽可能控制成本和节约费用。在奖励的同时必须同步设置处罚措施，有奖有罚，才能充分提高医院人员的成本控制意识。
2、以科室为单位进行成本核算
科室成本核算是医疗成本核算的基础，实行科室责任成本核算，可以真实反映医院各科室自身经济责任的完成情况，规范工作人员的行为，完善科室的成本核算工作，加强成本控制。
3、各科室领用耗材制度和限额控制
对科室领用的耗材进行限额控制，促使科室人员树立成本观念，如科室医生要在保证医疗质量的前提下尽量开有利于患者，且毛利润较高的如彩超、治疗、手术等消耗少毛利润较高的项目。输液室每月领用的耗材数量，可参照上月就诊人数适量增加的原则领用等。对科室进行相应的限领并不是一昧控制，对于偶然病人的增多，可及时申请补领耗材。不节制的领用使得工作人员节约意识淡漠，总感觉耗材够多不值钱，养成了不珍惜的使用习惯，限领的目的就在于防止不节制的领用，努力使科室成本控制做到精细化管理。
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